市新生代企业家联谊会是市非公经济组织接班人的组织，会员以中山优秀企业的二代企业家为主体，他们从小耳濡目染公司经营，大都有留学经历，回到家族企业后进入经营环节。这一批新生代企业家，将会为中山市经济注入年轻一代的新动力。
        前段时间，理工男一词成为大家热捧的话题。在这次与通用螺丝吴卓凡的接触中，让我们看到了一个身边的贴心的理工男，企业成功之外，细心更是他的招牌。
        从酷热的暑期骄阳中一进到他的会议室，已经开好的空调凉风迎面吹来，让人暑热顿消，也为主人的心细而欣喜。在交流中，他先开心地谈到了前段时间去深圳华为和腾讯公司参观的感受。他说个人更看好华为的前景。当我们问他的理由时，他的一个细节对比说服了我们。他说，腾讯在推广他们的智能家居，但是控制的面板却是随意黏合的，看上去实在像山寨。反观华为，他们的走线全在地板上，事先埋好了缆线，走在上面人都很难留意到。所以华为一推出Mate7 手机，他就买了一台。最后他总结：“我觉得要做企业，要像华为那样，他们从底层就夯实了技术。”我们的采访照例从他的读书时代开始。
接班之路
两次重大决定，重回家族企业
        记者：据我们所知，你所在的新生代企业家协会中很多人都是从国外留学回来的，但是你并没有选择留学，当时是怎么考虑的？
        吴卓凡：我是学工科的，当时报考大学的时候，我专挑风景好的地方。最后上了桂林电子科技大学。我毕业的时候，老爸问我要不要去留学。但我知道，我走了之后就不回来了，因为家里有亲戚在国外，我出国了就可能会选择留在当地发展。
        后来没有选择出国，主要是考虑到我妈妈身体不太好。一直就很担心她，读大学时，每个星期都会跑到邮局打电话回家，问问她的情况。同时也考虑到大学已经离开家四年了，最后还是选择了回来。
        记者：可是你回来后并没有选择在家族的企业里工作？
        吴卓凡：我的专业是应用电子技术，和做螺丝不搭界。刚开始父亲并没有叫我回去工厂帮忙，我也没想过会进厂工作，只要在中山就好。所以我当时选择进了宏碁电子，从事技术开发那一块工作。
        记者：那后来是怎么回来了呢？从电子转到螺丝生产，反差应该很大吧？
        吴卓凡：那是2002年，我们公司有一次规模扩张，父亲感觉人手太紧，就叫我回企业帮忙。我刚回来的时候，根本就不清楚我要负责做什么，我也不清楚自己想做什么，因为对我来说这项技术是完全的空白。我最初是从车间安排生产开始做起的。
        记者：那你最初怎么去适应的呢？
        吴卓凡：我刚开始对螺丝生产没有任何概念，进厂前甚至不知道螺丝是怎么做出来的。如今我还保留着最初的笔记本，我辨认机器只能看颜色，这个是“小灰”，那个是“大绿”。我进来这间工厂时只有两台电脑，我还亲自负责拉线，组建了一个局域网。
管理睿智
管和理是辩证的
        记者：你在宏碁电子学到了什么可以运用到现在企业的运营经验？
        吴卓凡：宏碁电子教给我的，除了日常生产中的经验外，更多的是一种严谨态度，保证不出错的方法，上层下达了任务，接任务的团队的专业程度和配合程度都是很强大的，拿出来的结果都是OK的。这是很难学的，坦白说，我现在还没完全学会。
        记者：一般会认为理工男在技术上有优势，但是管理上会存在不足，你是怎样去进行管理的？
        吴卓凡：我认为，管和理是辩证的，我管这件事情是我监督这件事情，但关键是我有没有将这件事理顺，我经常跟下属说，管是很容易的，理是要梳理，必须要有结果才行。如果你连理会都做不到，那就是管理上的失职了。
        对我来说，在这几年，对人的管理是比较辛苦的。我们现在是自己培养人才，不能单靠外招，比如从文员开始，慢慢成长，现在的车间主管也是技工成长而来。我不会急着追求业绩，我会一步一步来，遇到问题心态都要好。
        记者：很多人都在说现在的员工不好管理，你会对他们采取什么样的管理方式呢？
        吴卓凡：我在团队管理上希望是人性化的说服方式进行，而不会进行“教条式”管理。比如抽烟问题，我会跟团队说，抽烟既对安全产生影响，也对不抽烟的人在休息时间上带来不公平待遇。
        我不会很强迫要求员工怎么做，因为改变一个人很难。但我会主动去做，可能到了办公室，没有人跟我打招呼，我就会主动跟他们打招呼，很多时候不是他们不做，而是不好意思做出来，尤其是难见到灿烂的笑容，但我也没有很刻意要求他们做这些。时间长了，他们习惯了，也就跟着做了。
        记者：你自己管理企业后，有没有从其他公司学到什么好的方法？
        吴卓凡：我每次去其他的企业，都很很注意两方面：一个是大方向，另一个是细节。细节背后肯定有很多想法，决定事情是否能做好。
        比如工厂进门都有闸，我多次发现，台湾的公司喜欢用人推的那种。我就很奇怪为什么不用自动的？有台湾老板跟我说，只有人去推开，保安才会观察来的客人，留下更深刻的印象。我觉得很有道理，回来就做了调整，把原来在室内的电动开关改到外面，虽然不用人推，但是他们肯定要走出值班室去，也能看到来宾。
        记者：市场开拓和客户的渠道是父亲积累留下的多，还是你自己开发的多？如何与这些客户保持良好的合作呢？
        吴卓凡：现在有一大半是我自己开发的，父亲的客户现在留下来的不多了。我们现在的大客户包括艾默生、TOTO等，我们负责其中的螺丝配件，比如TOTO，我们现在跟他们在北京、大连、厦门、广州、印尼和泰国的事业部都有合作。
        我平常去客户拜访时有一个习惯，我会看客户的出货区跟进货区，是不是平衡的，如果出货区是正常的，而进货区是不正常的，说明企业正在不断消耗原料，原料仓越来越空，这个企业有可能是出问题了。所以我总结了一个规律，看出货区是看他当前的生意好不好，看进货区则是看他接下来几个月时间内的生意好不好。以此作为与客户保持合作的重要参考。
经验相承
父辈给了下一代自由发挥的机会
        记者：这些年在你跟父亲交接的沟通过程中，感觉你们的磨合过程顺利吗？
        吴卓凡：摩擦肯定是有的，这是我回来时最担心的事情。两代人希望的结果和基础的想法是一样的，但我跟父亲的人生经历不同，积累经验也不同，因此我在前期表现得会急一点，想法上也会有不成熟。但是父亲将任务安排给我之后，他也给了我发挥的机会和自由，招人、工资和操作方案，他会叫我自己决定，他不会给更多的意见。但如果我去向他请教讨论，他就会给我很多具体的建议。我的爷爷对我父亲的要求也是类似，都是给了下一代自由发挥的机会。
        记者：现在你觉得你的管理方法跟父辈的管理方法有什么不同？
        吴卓凡：我会按照程序去管理。而父辈可能随意性强些。比如在货款管理方面，我是盯得很紧的。如果客户有一个月没有付款，得到相应授权的财务就会决定叫停，然后财务会跟销售谈，要跟这个客户终止合作，送货单不能再打了，这样出现坏账的几率会大大减低。我接手工厂以后，坏账率几乎为零。而父辈们很多时候都是关系户，会很不好意思这么做。所以老一辈坏账出现的几率会更高。
        记者：接管工厂那么久了，父亲对你怎么评价？
        吴卓凡：他以前是比较担心我的判断是否准确的，近年来他看到我的管理比较稳定和稳步前行，担心也少很多了。现在工厂的产值对比起2008年我刚接手时，已经翻了一番左右。父亲对我的业绩的评价比较少，平时见面虽然会聊及企业的运作，但我们聊的一般是对某些热点事情的看法。
        记者：听说父亲把企业放手让你管之前，还准备出了一道劳动法方面的题目给你啊？似乎企业对这个政策的意见分歧比较大，你是如何面对的？
        吴卓凡：我当时不仅参加了劳动局举办的相关培训班，而且还请律师进行专门的讲解。我花了一整天时间，从早上八点到第二天早上八点，把北京、广东、上海的劳动合同范本都找出来，并消化了10厘米厚的律师文件。过后又开了一个全厂职工参加的动员会议。在具体签合同时，我花了3天时间守候在签约现场，回答每一个员工提出的问题。
        对于一些引起争议的政策，你必须去认可它、积极地面对才能做得更好。我认为每件事情都有两面，开心点面对总是对的。我觉得只要政策公平就好。
        记者：那你的父亲现在还有管企业吗？
        吴卓凡：他至今已有七、八年没管了，我也不需要每天给他作报告，他就是不想管了，交给我去管了。
宏观大局
基础工业差距要弥补
        记者：我看你的企业一直以出口为主，和国外的企业比起来，你觉得中国的传统制造业存在什么短板？
        吴卓凡：我认为是基础工业的差距，我们缺少积淀。我在大学时候已经留意到，教授分两档，一个是年老，一个是年轻，缺乏中间层，这是”文革“时期形成的断层。
        改革开放后什么事情都走得快，但我们在生产时最头痛的事情是缺乏基础的材料。四、五年前，一个丹麦客户拿着一种不锈钢材料问我，能不能冷镦，但国内当时的材料做不到，他们当时的材料不仅能冷镦，还能“车”。在我们的工艺里，镦和车是不同的，硬材料要“车”，软材料要“镦”，当时国外已经有能镦能“车”的材料了，我们国内却难觅。
        有些事情是靠时间而不是资本，现在很多时候，我们过分强调资本的作用，比如研究原子弹，其实最终不是钱的问题，是你用了多少科学家做了多少实验，中国当时没有钱，却做出来了，其实从国外回来的许多科学家提供了技术的保障。所以我们国家要强大，要看科技是否起来，基础有没有夯实。
        记者：你觉得要怎么改善这个现状？
        吴卓凡：我认为要有一部分人把基础、传统的东西做好，另一方面也要重视教育配套，需要一部分人将其完善。说心里话，如今我们的教育配套存在不足。外国人会很专注做一件事情，现在招工会感觉到，我们很急，很急于变现。现在农村的教育，家长会奔着钱去打工，孩子就会想着尽快出来赚钱，这也是一种急。我们学会了走捷径，却可能丢掉了对我们长远发展更加重要的技能：学习和积淀。
        因此有没有把这件事情当做是乐趣很重要，这是我营生的工具，还是我必须做好的事情。
        记者：你有想过将企业上市吗？
        吴卓凡：暂时不会考虑。我有一个想法，我不是想这个企业做多大，这个行业本身就需要一定的积累。2005年，我参观过德国的一家螺丝企业，我们参观仓库时看到，他们的货从生产线、包装到仓库，全都没有地面运输，看不到一辆叉车，全部都是在头顶走，节省空间。整个仓库是一个在当地都很少见的高大建筑，有十层楼高，玻璃幕墙，整个仓库是透明的。里面充满了氮气，抗氧化和火灾。我们只能在仓库外看。做螺丝的企业已经如此先进，我们的距离真的差很远。我们做食品行业的仓库也比不上他们做螺丝行业的仓库。
        那个60多岁的德国企业家告诉我，他的家庭从爷爷那代就做螺丝。我问他，你爷爷的时候，一分钟能出多少零件，他说大概是120件左右，我们现在的国产设备基本也就这个水平。现在德国的设备卖到中国，还是简约版，一分钟能出800件。现在他们的产品主要供应宝马、奥迪和保时捷。这是做了三代才有如今的成就。如果说一代做起来，这不大可能。
        记者：现在的工厂机械重复，会不会感到有点厌倦想出去寻找新的挑战？
        吴卓凡：没有。新的想法一定会有，我会不停做新的尝试。我不赞同做房地产，因为他们不能很快地Copy，但工厂是实业，每天都在Copy，其实这是很轻松的事情，越能Copy多越轻松，虽然重复得多会让单价和利润越来越少，但这里面有一样好处，工厂在Copy的过程中利息会越来越低。对我来说，越轻松才越有时间做别的事情。
【印象吴卓凡】
        走访吴卓凡之前，我特意翻看前几年媒体对他的采访。三年前媒体报道中，他说不甘只做传统工业，热心研发投产LED 项目。今次专访旧话重提，意外地发现，三年的历练，他的思维已与之前完全不同。他大谈谈德国工业4.0，谈传承三代的家族企业，谈如何打造一家百年历史的螺丝企业。“工业就是能复制，复制就会越渐轻松。”做工业，他已乐在其中。
        在问到工作与家庭排序中，“永远家人都是第一位的。”又一次听到新生代企业家这样讲。我看这是一种补偿心理，对于普遍把自己现身给了事业的第一代创业者，“家人是第一位的”是多年来家庭对父辈无言的期待。
        在长达 3 个小时的交流过程中，我们能欣喜地感觉到他已完全沉淀下来了，沉稳、担当，心态阳光。大家都认为略显偏颇的劳动法，他积极正面地看待；员工违规操作造成工伤，他换位看待；低调做慈善，只是为了唤醒权力部门去关心那些阳光照不到的地方。
家庭港湾
对家人一定要比对朋友好
        记者：我们感觉，你们这一代企业家，对家庭也是非常重视的，你是如何平衡工作与家庭？
        吴卓凡：我一直有个概念，对家人一定要比对朋友好。在两者之间应该要优先家人。如果旅游的话会带家人一起，我会在每年的春节安排一趟旅游。但如果是商务出差，我一般不会带上家人。
        记者：在旅游点的选择上，是去更先进的国家，还是会选择风景更好的地方呢？
        吴卓凡：我希望儿女能感受更多的地方，或者到一些贫穷落后的地方，让他们感觉到，其实现在他们生活中享受到的一些东西并不是必然可以得到的，得到一些启发，要让他们知道在艰苦的地方也要作出适应。
        记者：你会考虑送儿女出国读书吗？
        吴卓凡：我想以后应该会，但我不喜欢让他们去美国，反倒是觉得德国或者日本不错，因为后者做事比较保守，能坚持将事情做好。